Metodología PCR

En muchas reuniones con CEOs, CFOs y gerentes comerciales escuchamos la misma frase, casi calcada, aunque cambien el país o la industria:

“Estamos vendiendo más que nunca… pero la utilidad no aparece”.

A partir de ahí se abre un guión ya conocido: finanzas llega con números preocupantes, comercial defiende que “sin descuentos no se cierra”, operaciones siente la presión de producir más con el mismo presupuesto y el director general termina haciendo de árbitro entre áreas que, en teoría, deberían estar alineadas hacia el mismo objetivo.

En ICX vimos ese patrón tantas veces que decidimos hacer algo más que “apagar incendios” caso por caso. De ahí nace la metodología PCR: Pricing, Costing and Revenue. No como un nombre bonito para una presentación, más bien como un sistema de trabajo que conecta tres dimensiones que casi siempre se gestionan por separado: cómo se calculan los costos, cómo se definen los precios y descuentos, y cómo se ejecuta el proceso comercial en el día a día.

>> ¿Qué es Pricing y cómo se diferencia del Revenue Management? <<

1. De vender mucho a ganar bien y por qué hablamos de PCR

Cuando entramos por primera vez a una organización, casi nunca encontramos caos total. Lo que solemos encontrar es un orden parcial. Finanzas tiene sus estados al día. Comercial tiene reportes de ventas, cuotas y forecast. Operaciones sabe exactamente cuántos turnos necesita para atender la demanda. Pero cuando empezamos a hacer preguntas incómodas, (que es lo que hacemos los consultores) la sensación de control se resquebraja.

Preguntamos, por ejemplo:

• ¿Cuál es la rentabilidad por SKU, no solo por línea de producto?
• ¿Qué porcentaje de su portafolio destruye valor aunque venda bien?
• ¿Cuánto margen se pierde realmente por descuentos y promociones?
• ¿Las comisiones están premiando volumen o rentabilidad? (Te soplo que casi siempre es volumen)
  
  
  
   

Y ahí aparecen silencios, estimaciones “a ojo de buen cubero” como se dice popularmente. Hojas de Excel que alguien actualiza cuando puede y modelos de costeo que sirven para efectos contables y más o menos hacer una cotización, pero no para tomar decisiones comerciales finas.

En la práctica, muchos negocios viven con una paradoja peligrosa: pueden mostrar crecimientos en ventas, pero sin capacidad de explicar por qué la utilidad no crece de la misma forma. Esa brecha es la que atacamos con PCR.

PCR parte de una convicción muy simple:

No se puede hablar seriamente de precios si no hay claridad de costos,
no se puede hablar de revenue si el proceso comercial no está alineado con la rentabilidad,
y no se puede hablar de rentabilidad sostenible si estos tres elementos se gobiernan como islas.

2. Tres conversaciones que casi nunca se dan en la misma mesa

En la mayoría de empresas, el costeo, el pricing y el revenue management en carriles distintos.

En costeo, lo habitual es encontrar:

• Modelos basados en promedios por línea de producto.
• Repartos de costos indirectos con criterios prácticos, pero poco vinculados al consumo real (porcentaje de ventas, volumen, etcétera).
• Mucho trabajo manual en Excel y poca trazabilidad.
  
  

En pricing, vemos:

• Listas de precios históricas actualizadas por inflación, a veces con ligeros ajustes “de mercado”.
• Políticas de descuento poco claras, llenas de excepciones.
• Gran dependencia de la habilidad de negociación del vendedor.
  
  

Y en revenue, el foco está puesto casi siempre en:

• Volumen vendido.
• Facturación mensual.
• Cumplimiento de cuotas.
  
  

Cuando miramos estas tres piezas por separado, pareciera que el sistema funciona. Pero cuando las conectamos, aparecen las contradicciones: productos que se venden mucho pero destruyen valor, clientes grandes con condiciones que nadie se atreve a revisar, comisiones que pagan por volumen incluso cuando el margen se evapora.

La metodología PCR junta estas conversaciones en un solo marco de trabajo. En lugar de hablar de costeo “por un lado”, precios “por otro” y ventas “por allá”, empezamos a ver el negocio como un sistema donde cada decisión de precios y cada política comercial se apoya en el costo real y en una visión clara de rentabilidad.

3.  Costeo real: dejar de trabajar con promedios peligrosos

El primer gran pilar de PCR es el costeo real. No hablo solo de saber cuánto costó producir en general, sino de entender el costo unitario real por SKU, considerando tanto costos directos como indirectos con drivers de consumo.

Cuando pedimos a una empresa el costo unitario de un producto específico, no es raro escuchar respuestas como:

“Lo tenemos por familia, no por SKU.” - “Lo calculamos una vez al año para ajustar precios.” - “Podemos aproximarlo, pero no con mucha precisión.” – “Lo tenemos pero solo con los costos directos y los indirectos de manufactura, pero son el overhead administrativo” (esta última es la clásica).

Estos casos son comprensibles, pero también es riesgosos. Tomar decisiones de precios y portafolio con esa base es como pilotear un avión con un altímetro que funciona “más o menos”.

En PCR, lo que hacemos es reconstruir esa instrumentación. Revisamos cómo se están asignando hoy los costos directos (materias primas, mano de obra directa, empaques) y los indirectos (energía, mantenimiento, logística, administración comercial, etcétera). Luego, definimos drivers de consumo que permiten asignar los costos indirectos de manera más justa y más cercana a la realidad operativa: horas máquina, número de setups, líneas de pedido, kilómetros recorridos, entregas realizadas, entre otros.

Ese cambio, que en el papel parece técnico, tiene efectos muy concretos:

de pronto descubrimos que ciertos SKUs “estrella” en volumen son en realidad destructores silenciosos de valor. Son productos que exigen más cambios de línea, más manipulación logística, empaques más costosos por unidad y pedidos pequeños muy frecuentes. Cuando esos costos se asignan como corresponde, el margen teórico se convierte en margen negativo.

Imagina, por ejemplo, un portafolio de productos de limpieza con tres presentaciones de un mismo detergente: pequeña, mediana y grande. Sin un modelo con drivers, puede parecer que las tres comparten una rentabilidad bastante similar. Con un modelo PCR, suele aparecer otra verdad: la presentación pequeña es mucho más costosa de manejar que lo que reflejan los promedios. Venderla “porque rota más rápido” puede terminar siendo un mal negocio si no se ajusta precio, empaque o proceso.

No se trata de hacer contabilidad más compleja por deporte. Se trata de tener un piso firme, defendible, para todo lo que viene después: precios, descuentos, decisiones de portafolio, negociaciones con clientes clave y diseño de comisiones.

4. Pricing pero con gobernanza

Una vez que existe claridad sobre el costo real, la conversación sobre precios cambia completamente de tono.

Podemos decir que el precio es una mezcla de historia, costumbre y urgencias comerciales. Hay listas que se han ido ajustando por inflación, políticas de descuento que crecieron por excepción hasta convertirse en norma y una lógica generalizada de “ya veremos el margen al final”. El resultado es un entorno donde cada cuenta importante se negocia casi desde cero, y donde el vendedor queda a mitad de camino entre cuidar la relación con el cliente y proteger el margen del negocio.

En PCR, hablamos de diseñar una arquitectura de precios y descuentos, no de “tirar un porcentaje de aumento”. Esa arquitectura parte del costo real como piso y construye alrededor un rango de precios posible según segmento, canal, región, tipo de cliente, valor percibido y rol de cada producto en el portafolio.

En lugar de ver los descuentos como concesiones caóticas, los empezamos a tratar como herramientas de una política explícita. ¿Cuándo tiene sentido otorgar un descuento mayor? Cuando el cliente asume un compromiso de volumen, cuando se mejora el plazo de pago, cuando existe exclusividad, cuando hay un contrato de largo plazo. Todo eso se puede convertir en regla, en lugar de quedarse en “criterio personal de cada vendedor”.

Volvamos al caso de la presentación pequeña del detergente que destruye valor. Con PCR sobre la mesa, podemos definir ciertas reglas con las cuales jugar como:

• Un precio mínimo por debajo del cual la venta simplemente no se autoriza.
• Escenarios en los que esa presentación solo se ofrece como parte de un combo con otros SKUs rentables.
• Segmentos en los que la conveniencia de la presentación pequeña justifica un precio por litro más alto que el resto del portafolio.
• Argumentos comerciales para explicar al cliente por qué la política cambió, sin culpar al vendedor ni “al mercado”.

De esta forma el precio deja de ser un número aislado para convertirse en una decisión coherente con la estrategia de rentabilidad.

5. Revenue, donde el proceso comercial también se optimiza

El tercer pilar de PCR mira de frente al proceso comercial. No basta con tener costos claros y precios bien diseñados si el día a día de ventas responde a otra lógica.

En muchas empresas, el área comercial se sigue midiendo casi exclusivamente por volumen: cuánto se vendió, cuánto se facturó, qué porcentaje de la cuota se cumplió. El problema es que, con esos indicadores, también se premia la venta de productos poco rentables, los descuentos excesivos y las negociaciones que “salvan el mes” pero comprometen el margen acumulado del año.

Con PCR revisamos el funnel comercial y los sistemas que lo soportan, generalmente en el CRM. No solo mapeamos etapas; analizamos cómo se está utilizando realmente la herramienta: qué se registra, qué se omite, dónde se pierden oportunidades, dónde se multiplican los reprocesos. El objetivo es convertir el CRM en un aliado para gestionar rentabilidad, no solo usarlo como “un Excel caro” como le decimos nosotros.

Eso implica, entre otras cosas, introducir en la conversación comercial variables que tradicionalmente solo se habla en finanzas: mezcla de productos rentables y no rentables por cliente, impacto de los descuentos en el margen, comportamientos distintos por canal, concentración del portafolio en productos destructores de valor, etcétera.

A partir de ahí, empezamos a rediseñar indicadores e incentivos. La pregunta ya no es solo “¿cuánto vendió cada vendedor?”, sino “¿qué calidad de mezcla vendió?”, “¿cuánto margen aportó?”, “¿qué porcentaje de sus ventas provino de líneas estratégicas?”. Las comisiones pueden seguir siendo sencillas de administrar, pero dejan de ser indiferentes al producto que se vende.

Pensemos en un equipo comercial que cobra una comisión fija sobre las ventas brutas. Bajo ese esquema, la forma más lógica de maximizar ingresos personales es empujar los productos que el cliente acepta más rápido, no necesariamente los más rentables. Con PCR, esa lógica se corrige: los productos con alta contribución a la utilidad pueden tener comisiones más atractivas, mientras que los productos que quedan “tablas” o con utilidad negativa exigen un tratamiento diferente. Eso no solo protege el margen; también orienta la energía de ventas hacia donde la empresa realmente gana.

6. Productos que destruyen valor: eliminar, rediseñar o reposicionar

Uno de los momentos más tensos de un proyecto PCR es cuando ponemos sobre la mesa el análisis de rentabilidad del portafolio. Siempre hay productos que sorprenden: aquellos que el mercado “adora”, que comercial defiende a capa y espada, pero que, en términos de resultado, consumen más de lo que aportan.

La reacción impulsiva puede ser: “hay que eliminarlos”. Pero en la práctica no es tan simple. Algunos de esos productos sostienen una imagen de marca, completan una oferta necesaria para ciertos clientes o aprovechan capacidad instalada que, sin ellos, quedaría ociosa. Otras veces, son la puerta de entrada a relaciones que luego se vuelven altamente rentables con otros productos y servicios. En PCR no llegamos con el hacha en la mano. Llegamos con una pregunta: si este producto destruye valor en las condiciones actuales, ¿Qué opciones tenemos para que deje de hacerlo?

Las respuestas suelen pasar por varias capas: revisar especificaciones y materias primas, renegociar con proveedores, ajustar empaques para reducir costos de manipulación, replantear lotes de producción, redefinir presentaciones, cambiar la estrategia de canal, reposicionar el producto hacia segmentos que estén dispuestos a pagar más, crear paquetes o suscripciones donde el producto por sí solo quizá no sea negocio, pero como parte de una oferta integrada sí.

Solo cuando se han explorado estas alternativas y los números siguen estando en rojo, la eliminación se vuelve una opción seria. Y cuando eso sucede, la conversación con dirección general se basa en escenarios claros: qué pasa si se deja el producto como está, qué pasa si se rediseña, qué pasa si se elimina y cómo se compensa ese espacio en el portafolio.

7. Cómo se implementa PCR en la práctica: tiempos y profundidad

Una pregunta muy razonable que nos hacen al inicio es cuánto tiempo toma todo esto y qué implica para el equipo interno.

La experiencia nos ha llevado a trabajar PCR en tres grandes momentos.

El primero es el diagnóstico, que concentramos en alrededor de un mes. No es un diagnóstico superficial, pero tampoco un estudio interminable. En ese tiempo analizamos cómo se están calculando hoy los costos, qué tantas capas de detalle existen, cómo se estructuran los precios y descuentos, qué uso real tiene el CRM y cómo se mide el desempeño comercial. Al cierre, presentamos un mapa claro de brechas y oportunidades, junto con hipótesis de impacto: dónde sospechamos que hay destrucción de valor, dónde se están subsidiando productos o clientes y qué decisiones podrían generar mejoras visibles en el corto plazo.

El segundo momento es la ejecución, que suele extenderse entre seis y nueve meses. Ahí construimos el modelo de costeo con drivers de consumo, definimos la arquitectura de precios y las políticas de descuento, reconfiguramos el CRM para incorporar las lógicas de rentabilidad, rediseñamos indicadores e incentivos y acompañamos las primeras decisiones de portafolio y pricing. Es una fase intensa, pero muy práctica, aquí trabajamos junto con personas de finanzas, comercial y operaciones, en conjunto y no de manera aislada.

El tercer momento es el acompañamiento, que puede llegar hasta veinticuatro meses. ¿Por qué tanto? Porque la realidad cambia: los costos suben y bajan, el mix de productos evoluciona, aparecen nuevos competidores, cambian las condiciones de mercado. Sin un seguimiento estructurado, es muy fácil que la organización vuelva a sus viejos hábitos: descuentos por presión del mes, decisiones comerciales que no consideran el modelo de costos, indicadores que regresan a lo conocido. En esta etapa nuestra función es ayudar a mantener vivo el sistema PCR, ajustar cuando sea necesario y seguir generando insights a partir de los datos.

PCR no es un proyecto que se “entrega” y se archiva. Es un cambio en la forma de pensar y de conversar sobre el negocio.