Importancia del TOM para la implementación de un CRM

Si miramos algunos parámetros o indicadores generales acerca de los proyectos de implementación, nos damos cuenta que:

• Según Gartner: El 80% de los proyectos de TI son considerados fallidos por la empresa. 
• El 75% de los proyectos de ERP fallan, al igual que los proyectos de CRM y Big Data. 
• Y el 90% de los proyectos de TI no logran ofrecer un ROI medible. 
• Según Clayton Christensen: El 95% de los proyectos de innovación de productos fallan. 
• Y según McKinsey: Solo el 30% de los proyectos de Transformación Digital mejoran el rendimiento corporativo. 

Así mismo, las 7 Causas más comunes de los fracasos: 

1. Gestión deficiente del cambio (90%)
2. Falta de alineación con los objetivos comerciales (80%)
3. Problemas de capacitación y soporte (80%)
4. Expectativas poco realistas (80%)
5. Resistencia al cambio (70%)
6. Problemas de interoperabilidad y compatibilidad (70%)
7. Falta de recursos adecuados (70%) 
   
   

De esas observaciones numerosos estudios han concluido que disponer de Modelo de Negocio y Modelo Operativo, claro y consensuado es indispensable para incrementar los chances de éxito a la hora de implementar cualquier iniciativa de transformación digital, y su importancia para la implementación exitosa de un CRM no es la excepción a esta regla.  

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El Modelo de Negocio y el Modelo Operativo, ya sea el Modelo Operativo Actual o el Modelo Operativo Objetivo, son dos conceptos estrechamente relacionados que sirven para diferentes propósitos dentro de una organización.  Ambos son críticos para la ejecución efectiva de la estrategia empresarial, y la alineación es crucial para el éxito a largo plazo.  

El Modelo de Negocio establece la visión y la dirección, mientras que el  Modelo Operativo proporciona el mecanismo operativo para realizar esa visión.  Una alineación efectiva entre ambos garantiza que la organización no solo tenga una estrategia sólida, sino también la capacidad operativa para ejecutarla. 

Modelo Operativo  

Se debe pensar en el Modelo Operativo como el conjunto único de capacidades alineadas con la estrategia de la empresa, equipos de liderazgo capacitados, métricas adaptadas, perfiles de inversión únicos y una coordinación estrecha en toda la cadena de valor.  

Una organización tiene muchas más posibilidades de tener éxito cuando su Modelo Operativo, o cómo la organización crea valor, está alineado con su estrategia. Y esto significa que para que las transformaciones tengan éxito, los equipos de liderazgo deben examinar y posiblemente actualizar el Modelo Operativo de sus organizaciones de manera a que sean coherentes y estén alineados con el propósito que actualiza la estrategia corporativa.  

Impulsar estos cambios exitosamente, sin embargo, depende de que los ejecutivos resuelvan de manera previa una serie de barreras y riesgos organizativos, especialmente los silos funcionales, actualicen los datos empresariales incompletos y adopten una filosofía de creación de valor centrada en el producto y/o servicio entregado al cliente y su experiencia (en lugar de en el mercado). 

Un Modelo Operativo empresarial bien diseñado y ejecutado de forma concurrente con un propósito puede ayudar a las empresas a equilibrar el crecimiento con el riesgo y superar las barreras organizativas. 

De hecho, las transformaciones exitosas realinean la organización hacia una visión única;  - los esfuerzos fallidos generalmente no lo hacen -.  Y en ningún lugar esto es más cierto que con las Iniciativas de Implementación de Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM).

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¿Qué trabajo necesita hacerse?  

Para avanzar con una iniciativa de CRM, el primer paso es identificar el conjunto holístico de capacidades necesarias para cumplir con la ambición estratégica de la empresa. El conjunto de capacidades debe incluir (según sea necesario) tanto capacidades existentes como nuevas que aborden funciones de front office, mid office y back office en todas las líneas de productos y/o servicios para cada arquetipo de cliente.  

Por ejemplo: La estrategia de productos y/o servicio es una capacidad que crea hojas de ruta de productos para satisfacer los requisitos del CLIENTE y su EXPERIENCIA;  

La gestión de campañas es una capacidad que lanza, mide e informa sobre el éxito de las campañas de marketing. Cuando se unen, las capacidades comprenden un mapa de capacidades, que representa el conjunto colectivo para ejecutar la estrategia requerida y el Modelo de Negocio.  

Un mapa de capacidades proporciona una base sobre la cual las organizaciones pueden construir su Modelo Operativo Objetivo (o TOM). Se puede utilizar para determinar los requisitos de habilidades, contratar talento, establecer métricas de rendimiento, construir equipos e identificar oportunidades de colaboración. 

¿Dónde se realiza el trabajo?  

Una vez que los líderes han establecido el mapa de capacidades, el siguiente paso es la obtención de capacidades. Varias capacidades probablemente ya existirán, algunas maduras o adecuadas para el propósito, otras recién llegadas no. Este paso suele ser el más difícil de ejecutar, ya que las empresas pueden resistirse a cambiar sus formas de trabajo existentes cuando podrían aprovechar la oportunidad para desvincularse de los procesos y tecnologías heredados.  

Las empresas suelen tener 4 fuentes de capacidades:   

1. Pueden desarrollarlas, transformarlas o madurarlas internamente (usarlas como están); 
2. pueden adquirir capacidades a través de fusiones y adquisiciones; 
3. pueden asociarse para acceder a ellas; o 
4. pueden subcontratar las capacidades y recibir su entrega como servicio.  

La decisión de desarrollar, adquirir, asociarse o subcontratar es crítica, ya que cada palanca proporciona a las organizaciones ventajas únicas.  

Los ejecutivos deben considerar los siguientes criterios para tomar las decisiones: 

• Velocidad: ¿Qué tan urgente necesitamos esta capacidad? 
• Control: ¿Qué tan importante es que controlemos internamente los resultados? 
• Especificidad: ¿Hasta qué punto necesitamos adaptar esta capacidad a nuestro negocio? 
• Ventaja competitiva: ¿Hasta qué punto nos proporciona esta capacidad una ventaja sobre los competidores? 
• Apalancamiento operativo: ¿Cuánto queremos asumir en compromisos fijos/en el balance? 

¿Quién realiza el trabajo?  

El siguiente paso implica asignar el trabajo a las partes más eficientes de la organización.  

Las capacidades suelen proporcionar 2 tipos de valor: demanda u oferta. 

Las ventajas del lado de la demanda impulsan una mayor atención hacia la oferta de una empresa, aumentando los precios, los ingresos y los márgenes. Estas incluyen capacidades como ventas, ingeniería de productos, reclutamiento, marca y estrategia corporativa, donde los procesos y habilidades son menos repetibles, y donde el talento es un impulsor significativo del valor.  

Las ventajas del lado de la oferta permiten a una empresa operar de manera más efectiva y sacar el máximo provecho de los recursos. Estas suelen incluir áreas en las que el valor está relacionado con la escala, como las capacidades de cotización de ventas, el autoservicio, la contabilidad y la fabricación.  

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De manera similar, la relación con el negocio es doble. Las capacidades significativamente vinculadas a la línea de negocio a menudo se basan en alguna habilidad experta como la localización, investigación y desarrollo, marketing de productos o ventas técnicas.  

Aquellas capacidades con relaciones limitadas con el negocio, por ejemplo, fusiones y adquisiciones, comercio electrónico y gestión de la cadena de suministro, se basan en conjuntos de habilidades generalistas y operan en toda la empresa.  

Cada capacidad tiene un lugar diferente dentro del modelo operativo, y las empresas pueden optar por diferentes formas de ofrecer capacidades similares. Esas decisiones deben estar estrechamente vinculadas a la estrategia. 

¿Cómo pueden las organizaciones lograr mejores resultados?  

Los modelos operativos están en constante evolución, impulsados por la retroalimentación de los empleados y clientes, la efectividad de los procesos comerciales y los paisajes competitivos en evolución. Las organizaciones líderes aumentan sus capacidades a través de procesos simples y transversales, incentivos híper enfocados y herramientas de vanguardia para impulsar la simplicidad, la claridad y la rapidez en la ejecución.  

Nuestra investigación señala al menos 6 formas de aumentar potencialmente las posibilidades de construir un modelo que pueda ayudar a guiar una exitosa Iniciativa de Implementación de CRM: 

1. Nombrar y empoderar temprano a líderes funcionales y comerciales para impulsar el cambio cultural requerido en toda la organización.
2. Definir roles y responsabilidades claros en negocios, regiones y grupos de soporte funcional.
3. Crear incentivos y objetivos complementarios para negocios y funciones para reducir conflictos y optimizar la asignación de recursos.
4. Establecer análisis cruzados funcionales para mantener informadas a las partes relevantes y nombrar a un responsable para gestionar el proceso temprano.
5. Instituir un modelo de gobernanza con KPI claros para cada equipo directivo, uno que apoye la toma de decisiones rápida e independiente.
6. Estandarizar el intercambio de recursos y conocimientos para garantizar que se cultiven y se propaguen conjuntos de habilidades. 

La transformación exige que los líderes desarrollen un claro sentido de sus ambiciones estratégicas — es decir: dónde jugar y cómo ganar— y los modelos de negocio que desean emplear, incluyendo segmentos de clientes objetivos, canales, precios y modelos de entrega.  

Obviamente hay muchas otras preguntas que responder, pero es claro que:  

Tanto la estrategia como el modelo de negocio influyen directamente en el diseño del modelo operativo. Y al final del día, todo se reduce a los procesos dentro del Modelo Operativo…  

Las organizaciones que intentan abreviar su camino (que busquen un atajo, o no quieren hacer la tarea…) hacia un nuevo conjunto de procesos pueden encontrar que el diseño resultante es ineficaz y la implementación de CRM no genera tracción entre los empleados, o peor aún, que diluya el valor del esfuerzo tanto para los colaboradores como para los clientes.  

Más críticamente aún, los procesos deben estar vinculados de manera inextricable a la estrategia corporativa y de las unidades de negocio y a los diferentes Modelos de Negocio.  

Los Procesos son el ancla de la empresa y son fundamentales para la efectividad y la longevidad de la estrategia. Y comprender cómo se asigna su organización a los Procesos es clave para una transformación digital efectiva.