Cómo segmentar tu catálogo para una mejor estrategia de pricing

En la primera parte de este artículo  llegamos a una conclusión que, aunque parece evidente, continúa siendo ignorada por muchas organizaciones: el mayor error de una estrategia de pricing no consiste en calcular mal los precios, sino en asumir que todos los productos desempeñan el mismo papel dentro del negocio. También vimos cómo criterios como la contribución financiera y el análisis ABC permiten comenzar a romper esa falsa homogeneidad del catálogo, demostrando que algunos productos sostienen la rentabilidad, mientras otros cumplen funciones completamente distintas dentro de la estrategia comercial.

Sin embargo, limitar la segmentación únicamente al aporte económico sería quedarse a mitad del camino. Un producto no solo se diferencia por el margen que genera. También importa la velocidad con la que se vende, el nivel de presión competitiva al que está expuesto, el momento del ciclo de vida en el que se encuentra y la calidad que el mercado realmente percibe. Son estas dimensiones las que terminan explicando por qué dos productos con ventas similares pueden requerir estrategias de pricing completamente diferentes. Precisamente a partir de aquí comienza la parte más interesante del análisis: entender cómo estos criterios complementan la visión financiera para construir una estrategia de precios mucho más precisa, dinámica y alineada con la realidad del mercado.


 >> Pricing dinámico en eCommerce << 

La velocidad con la que un producto se vende también determina la manera en que debería administrarse

Existe otra característica del catálogo que muchas veces pasa desapercibida porque las empresas están acostumbradas a observar únicamente los resultados acumulados. Dos productos pueden generar exactamente el mismo volumen de ventas al finalizar el año y, sin embargo, haber recorrido caminos completamente distintos para llegar allí. Uno pudo venderse de manera constante, salir rápidamente del inventario y mantener una demanda estable durante todo el período. El otro quizá permaneció inmóvil durante meses y concentró la mayor parte de sus ventas en una única promoción o en un cliente específico. Desde la perspectiva del ingreso anual ambos parecen equivalentes. Desde la perspectiva del pricing representan realidades completamente diferentes.

La velocidad de ventas introduce una dimensión que suele resumirse en dos categorías ampliamente conocidas: los Fast Movers y los Slow Movers. Aunque la clasificación parece sencilla, sus implicaciones estratégicas son profundas. Un producto de alta rotación ofrece a la organización una enorme cantidad de información porque interactúa continuamente con el mercado. Cada ajuste de precio, cada promoción y cada cambio competitivo generan respuestas que pueden observarse con relativa rapidez. Esa frecuencia es oro porque convierte al producto en una fuente permanente de aprendizaje sobre el comportamiento del cliente.

Los productos de baja rotación cuentan una historia distinta. Su comportamiento suele estar condicionado por ciclos de compra más largos, decisiones de inversión más complejas o mercados mucho más especializados. Por lo que administrar ambos grupos con la misma lógica conduce a interpretaciones equivocadas. Un pequeño descenso en las ventas de un Fast Mover puede indicar inmediatamente un cambio competitivo o una reacción negativa del mercado frente a una modificación de precio. En un Slow Mover, esa misma conclusión podría ser completamente errónea porque la frecuencia natural de compra ya es considerablemente menor.

Esta diferencia tiene implicaciones directas sobre la estrategia de pricing. Los productos de alta rotación suelen requerir un monitoreo mucho más frecuente, ya que cualquier variación de precio produce efectos visibles en poco tiempo y puede afectar una parte importante del volumen del negocio. Los productos de baja rotación, por el contrario, exigen análisis mucho más contextualizados, donde el precio representa apenas uno de varios factores que intervienen en la decisión de compra. Tratar ambos casos con los mismos indicadores o con la misma periodicidad de revisión conduce inevitablemente a conclusiones equivocadas.

Un catálogo compuesto mayoritariamente por productos de alta rotación permite experimentar, ajustar y validar hipótesis con mucha mayor rapidez. En cambio, cuando predominan referencias de baja frecuencia, la organización necesita construir modelos analíticos más robustos porque la evidencia tarda mucho más tiempo en acumularse. Comprender esta diferencia cambia por completo la forma en que deberían diseñarse las políticas de pricing y demuestra, una vez más, que el verdadero error nunca fue calcular mal un precio. El error comenzó al asumir que todos los productos debían administrarse exactamente igual.

El mercado tampoco mira todos los productos con los mismos ojos

Uno de los errores más costosos en pricing consiste en asumir que la competencia afecta por igual a todo el catálogo. Es una conclusión razonable porque, desde la perspectiva de la empresa, todos los productos pertenecen al mismo portafolio y a su vez todos terminan apareciendo en la misma lista de precios. Sin embargo, el cliente nunca analiza el catálogo de esa manera. En muchos casos, ni siguiera lo conoce. Cada vez que toma una decisión de compra establece un proceso mental diferente según el producto que necesita, el riesgo que percibe, el nivel de conocimiento que tiene del mercado y la facilidad con la que puede encontrar alternativas equivalentes.

Hay productos cuyo precio prácticamente funciona como un referente del mercado. Los clientes los conocen, los comparan y, en muchos casos, son capaces de identificar diferencias de pocos puntos porcentuales entre distintos proveedores. En estas categorías, la transparencia es tan alta que cualquier modificación de precio suele generar reacciones inmediatas. No porque el cliente sea particularmente sensible al precio, sino porque dispone de suficiente información para comparar opciones con relativa facilidad. El producto deja de competir únicamente por su propuesta de valor y entra en una dinámica donde la percepción de competitividad económica adquiere un peso determinante.

En el extremo opuesto existen productos cuya comparación resulta mucho más difícil. No necesariamente porque sean únicos, sino porque incorporan características técnicas, niveles de especialización, servicios asociados o condiciones comerciales que hacen menos evidente la comparación directa. El cliente continúa evaluando alternativas, por supuesto, pero el precio deja de ser el único criterio sobre el que construye su decisión. En estos casos, la conversación gira más bien alrededor del soporte, la disponibilidad, la confiabilidad, la experiencia del proveedor o el impacto operativo que tendrá la solución dentro de su negocio. El precio sigue siendo importante, pero ya no actúa como el principal mecanismo de diferenciación.

La diferencia entre ambos escenarios es enorme y, sin embargo, muchas empresas continúan aplicando exactamente la misma lógica de pricing para los dos. Observan una reducción en las ventas de un producto altamente competitivo y concluyen que el precio debe disminuir. Poco tiempo después aplican la misma estrategia sobre productos cuya demanda nunca estuvo determinada principalmente por el precio. El resultado suele ser una erosión innecesaria del margen y una peligrosa creencia de que el mercado únicamente responde a descuentos.

En realidad, lo que faltó fue comprender el nivel de intensidad competitiva al que estaba expuesto cada producto.

Este criterio de clasificación parte de una pregunta mucho más útil que la habitual: ¿qué tan fácil resulta para el cliente comparar este producto con las alternativas disponibles en el mercado? La respuesta nos obliga a observar aspectos que rara vez aparecen en un estado financiero. ¿Existen muchos competidores ofreciendo propuestas prácticamente idénticas? ¿El cliente dispone de información suficiente para comparar precios antes de comprar? ¿Los atributos diferenciales son realmente percibidos o todos los proveedores terminan pareciendo equivalentes? ¿La decisión de compra depende principalmente del costo o intervienen factores técnicos, regulatorios, logísticos o de servicio que reducen la comparabilidad?

De estas preguntas depende profundamente la estrategia de pricing. Los productos sometidos a una intensa presión competitiva requieren monitoreo constante del mercado, inteligencia competitiva y una comprensión muy clara de los atributos que justifican cualquier diferencia de precio. En cambio, aquellos cuya comparabilidad es menor permiten construir estrategias basadas en el valor percibido, donde el precio deja de ser el único elemento de negociación.

Lo interesante es que la intensidad competitiva tampoco permanece estática. Un producto que hoy disfruta de una posición diferenciada puede convertirse mañana en una categoría altamente comoditizada si aparecen nuevos competidores o si la tecnología reduce las barreras de entrada. Del mismo modo, una empresa puede transformar un producto altamente comparable en una solución mucho más diferenciada mediante servicios adicionales, integración tecnológica, consultoría, garantías o experiencias que el cliente valore. La clasificación, además de describir el estado actual del mercado, también señala hacia dónde deberían dirigirse los esfuerzos estratégicos para construir ventajas competitivas más sostenibles.

Quizá por eso resulta tan peligroso reducir el pricing a una simple comparación de listas de precios. Cuando la estrategia consiste únicamente en observar cuánto cobran los demás para decidir cuánto cobrar nosotros, la organización termina aceptando que el mercado define el valor de sus productos. Lo verdaderamente estratégico consiste en comprender por qué algunos artículos son inevitablemente comparados mientras otros logran escapar de esa lógica, y utilizar esa información para administrar el portafolio de manera mucho más sabia.

Los productos también envejecen, aunque el catálogo no lo refleje

Existe otra característica que suele ignorarse con demasiada frecuencia y es que los productos cambian con el tiempo. Una misma referencia puede atravesar momentos completamente distintos durante su existencia y, en cada uno, requerir decisiones comerciales, financieras y estratégicas muy diferentes. El problema es que continuamos administrando el producto como si permaneciera exactamente igual desde el día en que fue lanzado al mercado.

El ciclo de vida del producto constituye uno de los conceptos más conocidos en administración y, paradójicamente, uno de los menos utilizados para definir estrategias de precios. Se habla con frecuencia de las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declive, pero rara vez esas categorías terminan influyendo de manera consistente sobre las políticas comerciales de la empresa. Por ende, el resultado es un catálogo donde productos recién lanzados, líneas consolidadas y referencias próximas a desaparecer reciben tratamientos sorprendentemente similares.

La etapa de introducción representa un momento particularmente delicado porque el mercado todavía está construyendo una percepción sobre el producto. En esta fase el precio cumple múltiples funciones simultáneamente. Puede facilitar la adopción inicial, comunicar posicionamiento, reforzar una propuesta de valor premium o acelerar la penetración en determinados segmentos. Por lo que pretender optimizar el margen desde el primer día suele ser una decisión tan cuestionable como intentar recuperar toda la inversión de desarrollo en los primeros meses de comercialización.

Cuando el producto entra en una fase de crecimiento, las prioridades comienzan a cambiar. La demanda aumenta, aparecen nuevos competidores y la organización dispone de mayor información para comprender el comportamiento del cliente. Es un momento donde la estrategia de pricing debe encontrar un equilibrio entre capturar valor y sostener el ritmo de expansión. Actuar con excesiva agresividad puede limitar el crecimiento; hacerlo con demasiada cautela puede dejar sobre la mesa una rentabilidad que el mercado estaba dispuesto a reconocer.

La madurez introduce un escenario completamente distinto. El producto ya es conocido, el mercado suele encontrarse más estabilizado y las presiones competitivas aumentan. Muchas empresas interpretan esta etapa como una invitación automática a competir por precio. Sin embargo, esa conclusión suele ser precipitada. La madurez exige revisar con mayor profundidad la propuesta de valor, la diferenciación, la experiencia del cliente y las eficiencias operativas antes de iniciar una guerra de precios cuyo único resultado garantizado será la reducción del margen para todos los participantes.

Finalmente aparece el declive, quizá la fase que más resistencia genera. Pocas decisiones resultan tan incómodas como aceptar que un producto dejó de desempeñar el papel que tuvo durante años. Es frecuente encontrar referencias que continúan ocupando espacio en el catálogo simplemente porque siempre estuvieron allí, porque todavía conservan algunos clientes históricos o porque eliminarlas implicaría reconocer que el mercado cambió. En estos casos, la estrategia de pricing ya no puede analizarse de forma aislada. Debe formar parte de una decisión mucho más amplia sobre racionalización del portafolio, sustitución tecnológica o redefinición de la oferta.

Comprender el ciclo de vida implica aceptar que no existe un precio correcto para un producto de manera permanente. Existe un precio coherente con el momento que ese producto está viviendo dentro del mercado.

La calidad también determina cuánto espacio tiene una estrategia de pricing

Existe una última dimensión que suele aparecer mucho menos en las conversaciones sobre precios, aunque probablemente sea una de las más importantes. Durante años, se ha discutido cuánto deberían cobrar por los productos sin detenerse a analizar con suficiente profundidad qué tan sólida resulta realmente su propuesta de valor. La pregunta parece incómoda porque obliga a mirar más allá de los costos y la competencia. Obliga a preguntarse si el producto merece el precio que la organización pretende cobrar.

David Garvin propuso hace varias décadas un modelo para evaluar la calidad que continúa siendo extraordinariamente vigente porque rompe con la idea de que la calidad depende únicamente de cumplir especificaciones técnicas. Su enfoque incorpora dimensiones como el desempeño, la confiabilidad, la durabilidad, las características adicionales, la facilidad de servicio, la estética y la percepción que construye el mercado alrededor del producto. En conjunto, estos elementos ofrecen una visión mucho más completa del valor que realmente recibe el cliente.

Dos productos pueden tener costos muy similares y pertenecer a la misma categoría, pero ofrecer niveles de calidad completamente diferentes. Cuando eso ocurre, esperar que ambos deban competir exclusivamente por precio representa una simplificación excesiva.

La tentación de muchas organizaciones consiste en asumir que la calidad es un atributo evidente y que el mercado necesariamente la reconocerá. La experiencia muchas veces demuestra lo contrario. La calidad solo crea poder de pricing cuando el cliente es capaz de percibirla, comprenderla y asignarle un valor económico suficiente para justificar una diferencia de precio. Un producto técnicamente superior, pero incapaz de comunicar esa superioridad, terminará compitiendo en condiciones muy parecidas a las de cualquier alternativa estándar. Es injusto, pero así es.

Por eso el modelo de Garvin resulta especialmente útil dentro de una estrategia de segmentación. No pretende otorgar una calificación académica al producto ni construir un ranking interno de calidad. Su verdadero aporte consiste en ayudar a identificar cuáles referencias poseen atributos suficientemente diferenciadores para sostener estrategias de pricing basadas en valor y cuáles continúan dependiendo, en mayor medida, de la eficiencia operativa o de la competitividad económica para mantenerse vigentes en el mercado.

Entender esta diferencia evita uno de los errores más frecuentes en pricing: intentar cobrar precios premium por productos cuya propuesta de valor apenas logra distinguirse de la competencia, o, en el extremo contrario, competir mediante descuentos agresivos en productos cuya calidad permitiría construir una posición mucho más rentable.

Antes de concluir el artículo, (sé que se hizo larguísimo) conviene aterrizar una idea que ha estado presente desde el inicio y que explica por qué tantas iniciativas de pricing producen resultados decepcionantes.

>> ¿Qué es Pricing y cómo se diferencia del Revenue Management? <<

La diferencia nunca estuvo en el precio sino en la forma de entender el catálogo

Después de recorrer todos estos criterios de clasificación resulta evidente que ninguno de ellos pretende responder cuál es el precio correcto para un producto. Esa pregunta, por sí sola, parte de una premisa equivocada. El verdadero propósito de segmentar un catálogo consiste en comprender que cada producto desempeña un papel diferente dentro del negocio y que, precisamente por ello, necesita una estrategia distinta. El análisis ABC ayuda a entender quién sostiene la rentabilidad. La velocidad de ventas revela con qué rapidez aprende el mercado sobre un producto. La intensidad competitiva muestra cuánto espacio existe para diferenciarse. El ciclo de vida explica por qué un mismo producto no debería administrarse igual durante toda su existencia. Y la evaluación de calidad permite determinar hasta qué punto el valor percibido respalda una estrategia de precios basada en diferenciación.

Vista de forma aislada, cada una de estas metodologías aporta información valiosa. Pero es cuando se combinan cuando realmente empiezan a transformar la manera en que una organización toma decisiones.

Ese cambio de perspectiva también modifica el tipo de conversaciones que ocurren dentro de la empresa. La discusión comienza a girar alrededor de preguntas mucho más relevantes como: ¿Qué productos generan realmente el valor económico del negocio? ¿Cuáles deberían protegerse de una guerra de precios? ¿En cuáles existe espacio para capturar mayor margen? ¿Qué referencias ya no cumplen el papel para el que fueron creadas? Son preguntas bastante más difíciles de responder, pero también mucho más útiles para construir una estrategia sostenible.

La buena noticia es que hoy se cuenta con herramientas capaces de responder estas preguntas con un nivel de precisión impensable hace algunos años. Modelos avanzados de analítica, inteligencia artificial y optimización permiten analizar simultáneamente cientos o miles de referencias, identificar patrones de comportamiento, estimar sensibilidad al precio y simular escenarios antes de llevarlos al mercado. La tecnología ha reducido enormemente la complejidad técnica de estos análisis. Lo que continúa siendo imprescindible es la capacidad de interpretar correctamente esa información y convertirla en decisiones que tengan sentido para el negocio.

En ICX hemos comprobado que los mejores resultados aparecen cuando la tecnología y la consultoría trabajan de forma complementaria. Por esa razón mantenemos una alianza estratégica con SYMSON, una de las plataformas especializadas más reconocidas en optimización de pricing e inteligencia de precios, que incorpora modelos avanzados de analítica e inteligencia artificial para apoyar la toma de decisiones. Puedes conocer más sobre su plataforma en https://www.symson.com/

Dentro de esta alianza, SYMSON aporta la tecnología y las capacidades analíticas que permiten modelar escenarios, identificar oportunidades de optimización y generar recomendaciones basadas en datos. Desde ICX complementamos ese componente tecnológico con lo que ninguna plataforma puede reemplazar por sí sola: la comprensión del modelo de negocio, la estrategia comercial, la estructura de costos, el posicionamiento competitivo y los objetivos financieros de cada organización. Nuestro trabajo consiste en traducir los hallazgos del análisis en decisiones que sean viables, sostenibles y alineadas con la realidad de la empresa.

Porque, al final, una herramienta puede calcular elprecio óptimo para un producto, pero no puede decidir cuál es el papel que ese producto debería desempeñar dentro de la estrategia del negocio. Esa sigue siendo una decisión empresarial. Y es precisamente allí donde una buena consultoría marca la diferencia.

Quizá esa sea la conclusión más importante de todas. La mayoría de las empresas cree que necesita encontrar mejores precios, cuando en realidad lo que necesita es comprender mejor su catálogo. Los precios son, en gran medida, la consecuencia de esa comprensión. Si todos los productos reciben el mismo tratamiento, el problema nunca fue el porcentaje del incremento ni la fórmula utilizada para calcular el margen. El problema comenzó mucho antes, el día en que la organización decidió que todos sus productos eran iguales, cuando el mercado llevaba años demostrando exactamente lo contrario.

Identifica los puntos críticos que están afectando tu conversión.