Tu estrategia de pricing ya fracasó si todos tus productos reciben el mismo tratamiento
Hay una pregunta que muy pocas empresas se hacen cuando deciden revisar su estrategia de precios, quizá porque la respuesta resulta mucho más incómoda de lo que parece. ¿Qué papel desempeña realmente cada producto dentro del negocio? La mayoría responde de forma automática que todos existen para venderse, generar ingresos y contribuir a la rentabilidad. La respuesta parece lógica, incluso evidente. El problema es que también es profundamente equivocada.
Si todos los productos cumplieran exactamente la misma función, bastaría con calcular correctamente sus costos, aplicar un margen objetivo y actualizar la lista de precios cada vez que aumentaran los gastos o la inflación. El pricing sería un ejercicio relativamente sencillo y probablemente podría resolverse con una hoja de cálculo bien diseñada. Sin embargo, solo hay que observar el comportamiento de cualquier empresa durante algunos meses para descubrir que la realidad es muy distinta. Hay productos que atraen nuevos clientes, otros que generan la mayor parte del margen, algunos que apenas se venden, pero resultan indispensables para completar una solución, otros cuya función principal consiste en evitar que un competidor gane una oportunidad comercial y unos cuantos que permanecen en el catálogo simplemente por pura costumbre, porque nadie ha cuestionado su existencia desde hace años.
Lo sorprendente es que, aun sabiendo todo esto, se continúa administrando el portafolio como si todas esas diferencias fueran irrelevantes. Cuando llega el momento de modificar precios, definir descuentos o lanzar promociones, el catálogo deja de ser un conjunto de productos con comportamientos distintos y se convierte en una masa homogénea sobre la que se aplican decisiones uniformes. El incremento porcentual es el mismo para todos, las políticas comerciales son prácticamente idénticas y las expectativas de rentabilidad parten de la idea de que cada referencia debería comportarse de manera similar. Después aparecen las preguntas de siempre. ¿Por qué algunos aumentos de precio redujeron drásticamente las ventas mientras otros pasaron completamente desapercibidos? ¿Por qué ciertos productos generan enormes volúmenes de facturación, pero apenas contribuyen al margen? ¿Por qué la competencia parece reaccionar únicamente cuando modificamos el precio de determinadas líneas e ignora las demás? Lo curioso es que las respuestas suelen buscarse en el mercado, cuando muchas veces el problema comenzó mucho antes, dentro de la propia empresa.
Hablar de pricing suele llevar la conversación hacia pensar en algoritmos complicados, elasticidad de la demanda, inteligencia artificial, modelos estadísticos o sofisticadas plataformas de optimización de precios. Todos esos elementos tienen un enorme valor y forman parte de las mejores prácticas actuales, pero ninguno resuelve un error conceptual que continúa presente en organizaciones de todos los tamaños. Antes de optimizar un precio es necesario entender qué se está administrando, y eso implica aceptar una idea que parece sencilla, aunque cambia por completo la forma de tomar decisiones: no todos los productos deberían recibir la misma estrategia porque, sencillamente, no cumplen el mismo propósito dentro del negocio.
Ese es, probablemente, uno de los errores más frecuentes que se observan en proyectos de pricing. No porque las empresas carezcan de información, sino porque utilizan la información equivocada para responder la pregunta equivocada. ¡Todo mal! Durante años han perfeccionado sus sistemas para conocer cuánto venden, cuánto cuesta producir cada artículo, qué margen deja cada transacción o cuántas unidades permanecen en inventario. Sin embargo, cuando se pregunta cuál es la función estratégica de cada producto dentro del portafolio, las respuestas suelen apoyarse más en percepciones que en evidencia. Se habla del producto "estrella", del producto "más importante", del producto "que siempre se ha vendido bien" o del producto "que todos conocen", expresiones que reflejan experiencia comercial, pero difícilmente constituyen una estrategia de pricing.
Existe una diferencia enorme entre organizar un catálogo y comprenderlo. La primera tarea es relativamente sencilla porque responde a criterios administrativos que todo el mundo domina. Me refiero a que se clasifican productos por familias, categorías, líneas de negocio o proveedores. Esa estructura facilita la operación diaria, el control de inventarios y la gestión comercial. Aquí el problema aparece cuando esa misma clasificación comienza a utilizarse para tomar decisiones estratégicas. Y es aquí cuando la empresa empieza a asumir que los productos pertenecientes a una misma categoría también deberían responder de manera similar frente al mercado, cuando la evidencia demuestra muchas veces lo contrario.
Pensemos por un momento en cualquier supermercado. Dos productos pueden compartir el mismo pasillo, atender la misma necesidad e incluso pertenecer a la misma marca, pero reaccionar de forma completamente distinta frente a un cambio de precio. Hay artículos cuyo valor el consumidor conoce prácticamente de memoria porque forman parte de su compra habitual. Basta un pequeño incremento para que inmediatamente compare alternativas o decida cambiar de marca. En cambio, existen otros productos cuya compra responde más a la conveniencia, la confianza o la disponibilidad que a una comparación detallada de precios. Desde la perspectiva del inventario ambos pertenecen a la misma categoría. Desde la perspectiva del pricing, podrían requerir estrategias completamente opuestas.
Lo mismo ocurre en mercados industriales, empresas de distribución, fabricantes o compañías de servicios. Algunos productos representan el punto de entrada para construir una relación comercial de largo plazo; otros son los responsables de capturar la mayor parte de la rentabilidad una vez que el cliente ya confía en el proveedor. Hay referencias que funcionan como generadores de volumen, en cambio otras existen para diferenciar la propuesta de valor. Algunas son fácilmente reemplazables y compiten casi exclusivamente por precio; otras incorporan atributos técnicos, niveles de servicio o características especializadas que reducen considerablemente la sensibilidad del cliente frente a variaciones en su valor económico.
Sin embargo, resulta sorprendente comprobar cuántas organizaciones continúan tomando decisiones como si todas esas diferencias fueran anecdóticas. Se habla de "actualizar la lista de precios" como si existiera una única lista y una única lógica capaz de explicar el comportamiento de tal vez cientos o miles de productos distintos. Es una simplificación que entiendo porque facilita la gestión administrativa, pero también es una de las principales razones por las que muchas estrategias de pricing producen resultados inconsistentes. Cuando todos reciben el mismo tratamiento, inevitablemente algunos productos terminan sobrevalorados, otros infravalorados y unos cuantos quedan exactamente donde deberían estar, aunque más por casualidad que por diseño.
Lo interesante es que esta práctica rara vez se cuestiona. Con el paso del tiempo se vuelve parte de la cultura organizacional y comienza a percibirse como una forma natural de administrar el negocio. Las discusiones dejan de girar alrededor de la función estratégica de cada producto y se concentran únicamente en decidir cuál será el porcentaje de incremento para el siguiente año o qué nivel de descuento puede autorizar el equipo comercial. El problema es que esas conversaciones ocurren demasiado tarde. Para ese momento ya se ha asumido que todos los productos merecen la misma lógica de decisión, cuando precisamente esa premisa era la que debía ponerse en duda desde el principio.
Resulta difícil encontrar un director comercial que no conozca profundamente su negocio. Después de años negociando con clientes, visitando el mercado y observando el comportamiento de la competencia, desarrolla una intuición que muchas veces le permite anticipar movimientos con una precisión sorprendente. Esa experiencia tiene un enorme valor y sería un error ignorarla. El problema aparece cuando la intuición deja de ser un punto de partida para convertirse en el criterio definitivo con el que se administra todo el catálogo.
En prácticamente todos los proyectos de pricing aparece una versión distinta de la misma conversación. Al revisar determinados productos, alguien afirma con absoluta seguridad que esa referencia es estratégica porque siempre ha vendido mucho. Otro responde que el verdadero producto importante es aquel que genera mayor reconocimiento de marca. Un tercero insiste en que el cliente jamás aceptará un aumento de precio porque "siempre ha sido muy sensible". Lo llamativo es que, cuando esas afirmaciones se contrastan con los datos históricos, no es extraño descubrir que varias de ellas son parcialmente ciertas y otras simplemente dejaron de ser válidas hace años.
La memoria empresarial tiene una capacidad extraordinaria para conservar historias de éxito y una habilidad igualmente notable para ignorar los cambios graduales que ocurren en el mercado. Un producto que hace cinco años impulsaba el crecimiento puede encontrarse hoy en una etapa de madurez o incluso de declive. Una referencia que tradicionalmente era comparada con numerosos competidores puede haber desarrollado ventajas diferenciales que reduzcan considerablemente esa presión competitiva. Del mismo modo, un artículo que durante años fue considerado secundario puede haberse convertido silenciosamente en uno de los principales generadores de margen del negocio. Nada de eso suele percibirse cuando las decisiones descansan únicamente sobre la experiencia acumulada.
La consecuencia es predecible. Las organizaciones terminan segmentando su catálogo a partir de percepciones individuales en lugar de hacerlo a partir de patrones objetivos de comportamiento. Y cuando la segmentación nace de opiniones, la estrategia de pricing también termina pareciéndose más a una colección de creencias que a un modelo de decisión. Ese suele ser el momento en que aparecen interminables discusiones para justificar excepciones, descuentos especiales o incrementos diferenciados, cuando en realidad el debate debería centrarse en algo mucho más básico y es entender qué nos están diciendo los datos sobre el papel que cada producto desempeña dentro del negocio.
Uno de los efectos secundarios más curiosos de la transformación digital es que las empresas producen cada vez más información, pero no necesariamente toman mejores decisiones. Nunca había sido tan fácil conocer el margen por producto, la frecuencia de compra de cada cliente, la rotación delinventario, el historial de descuentos, la evolución de las ventas o la rentabilidad por canal. Sin embargo, basta asistir a una reunión de revisión de precios para comprobar que toda esa información suele terminar reducida a un puñado de indicadores generales que explican cómo le fue al negocio durante el último trimestre, pero aportan muy poco para decidir qué debería ocurrir con cada producto en el futuro.
El problema radica en la forma en que se utiliza la cantidad de datos disponibles. Existe una tendencia muy marcada a emplearlos como herramientas de diagnóstico cuando funcionan mejor en orientar decisiones. Las compañías invierten tiempo construyendo reportes impecables, tableros de control cada vez más sofisticados y modelos financieros capaces de describir con enorme precisión lo que ya ocurrió. Lo paradójico es que, al momento de definir una estrategia de pricing, buena parte de ese conocimiento desaparece y las decisiones vuelven a simplificarse hasta convertirse en políticas generales que afectan a todo el catálogo por igual. Es como si la riqueza de la información se utilizara para entender el pasado, mientras que el futuro continuara dependiendo de reglas genéricas que ignoran las diferencias entre productos.
Y es aquí es donde la segmentación comienza a adquirir un significado completamente distinto. Clasificar un catálogo no consiste en etiquetar productos para hacer más atractiva una presentación o para construir una matriz que terminará olvidada en alguna carpeta compartida. Clasificar significa aceptar que diferentes productos requieren decisiones diferentes. Esa es la única razón por la que tiene sentido invertir tiempo en segmentarlos. Si después del análisis todos los artículos continúan recibiendo la misma política de descuentos, el mismo incremento anual y la misma lógica comercial, entonces la clasificación no sirvió para “un carajo”. Cambiaron las etiquetas, pero no cambió la forma de administrar el negocio.
Quizá por eso muchas iniciativas de segmentación generan cierta frustración. Se invierten semanas recopilando información, se desarrollan modelos analíticos complejos y finalmente se obtiene un catálogo perfectamente clasificado. Sin embargo, unos meses después todo sigue funcionando exactamente igual que antes. Los vendedores continúan negociando de la misma manera, las promociones se diseñan con los mismos criterios y las revisiones de precios siguen discutiéndose en términos de porcentajes generales. El proyecto termina percibiéndose como un ejercicio analítico interesante, aunque con escaso impacto práctico. En realidad, el problema nunca estuvo en la clasificación. Estuvo en que la organización nunca permitió que esa clasificación modificara las decisiones que venía tomando desde hacía años.
Una buena segmentación no responde únicamente a la pregunta de cómo se comporta un producto. Más bien responde, a qué debería hacer la empresa como consecuencia de ese comportamiento. Esa diferencia al parecer, insignificante, transforma por completo el propósito del análisis.
Existe un ejercicio que suele producir resultados incómodos la primera vez que una empresa lo realiza con rigor. Consiste en ordenar todos los productos según su contribución económica al negocio y observar qué porcentaje del margen, de las ventas o de la rentabilidad total proviene realmente de cada uno. Lo que aparece casi siempre confirma un fenómeno ampliamente conocido en administración, y es que una pequeña parte del portafolio suele generar una proporción desproporcionadamente alta del resultado económico.
Este principio dio origen a uno de los modelos de clasificación más utilizados en gestión empresarial: el análisis ABC. Su lógica es extraordinariamente simple y precisamente por eso conserva tanta vigencia. En lugar de asumir que todos los productos tienen la misma importancia financiera, los ordena de acuerdo con su contribución al negocio. Los productos A representan aquellos que concentran la mayor parte del valor económico; los productos B mantienen una importancia intermedia y los productos C aportan una participación mucho menor, aunque normalmente constituyen la mayor cantidad de referencias dentro del catálogo.
Lo interesante es que muchas empresas conocen perfectamente el modelo ABC y, aun así, continúan utilizándolo únicamente para administrar inventarios. Pocas organizaciones llevan esa lógica hasta la estrategia de pricing. Es frecuente encontrar compañías que saben cuáles son sus productos A, pero siguen aplicándoles exactamente las mismas políticas comerciales que al resto del portafolio. En otras palabras, identifican correctamente qué productos sostienen el negocio, pero luego actúan como si esa información no tuviera ninguna consecuencia práctica.
La pregunta entonces deja de ser cómo construir una clasificación ABC y pasa a ser mucho más desafiante. Si un grupo reducido de productos genera buena parte de la rentabilidad de la empresa, ¿tiene sentido administrar esos productos exactamente igual que aquellos cuya contribución económica es marginal? ¿Deberían recibir el mismo nivel de análisis competitivo? ¿Las mismas políticas promocionales? ¿Los mismos criterios para autorizar descuentos? ¿La misma frecuencia de revisión de precios?
Si todas esas preguntas tienen una respuesta afirmativa, implica aceptar que un producto capaz de sostener una parte significativa del resultado financiero merece exactamente el mismo nivel de atención que otro cuya contribución apenas modifica el desempeño del negocio, ni mueve la aguja.
Eso no significa que los productos C sean irrelevantes. Esa es una interpretación simplista del modelo y, probablemente, una de las razones por las que algunas organizaciones terminan utilizándolo de manera incorrecta. Un producto con baja contribución económica puede desempeñar un papel estratégico dentro del portafolio. Puede facilitar la venta de otras referencias, fortalecer la relación con determinados clientes o completar una solución de mayor valor. Lo importante es comprender que su función estratégica no necesariamente coincide con su aporte financiero. Precisamente por eso la clasificación ABC representa apenas una dimensión del análisis y no una explicación completa del comportamiento del catálogo.
Cuando se utiliza correctamente, este modelo obliga a formular preguntas que rara vez aparecen en las reuniones tradicionales de pricing. ¿Estamos dedicando nuestros mayores esfuerzos analíticos a los productos que realmente sostienen el negocio? ¿Estamos invirtiendo tiempo negociando descuentos sobre referencias cuyo impacto económico es prácticamente insignificante mientras ignoramos aquellas donde una pequeña mejora de precio tendría un efecto mucho mayor sobre la rentabilidad? Son preguntas incómodas porque ponen en evidencia que el tiempo de los equipos comerciales y financieros también debería segmentarse.
Y bueno, ya este artículo se me hizo demasiado largo, por lo que voy a publicar una segunda parte que puedes ver aquí.
>> Cómo segmentar tu catálogo para una mejor estrategia de pricing <<