Hay una idea que se repite en muchísimas juntas de presupuesto: “Primero arreglemos los costos; después vemos el precio.” Yo mismo era un defensor acérrimo de este pensamiento.
Suena sensato… hasta que uno hace el cálculo con calma y se da cuenta de algo incómodo, en especial para mí que toda mi vida me he dedicado al costeo, y es que en la mayoría de los negocios, el precio mueve la rentabilidad con una fuerza desproporcionada frente a mejoras comparables en eficiencia o recortes.
De hecho, una regla práctica muy citada en consultoría de pricing dice que un aumento de 5% en precios (sin perder volumen) puede elevar la utilidad entre 30% y 50%.
No estoy diciendo que el costeo no importe (sería irresponsable). Lo que sostengo —y lo defenderé en este artículo— es que el costeo te pone el piso, pero el pricing define el techo.
Y aquí es donde se pone interesante: la mayoría de las empresas son extraordinariamente disciplinadas para medir costos… pero sorprendentemente informales para decidir precios. Andreas Hinterhuber lo resume con una frase que a mí me duele (porque la he visto tal cual): “los gerentes destinan de tres a cinco veces más esfuerzo a crecimiento de ingresos y reducción de costos que a pricing”.
Entonces, si el precio mueve más el margen… ¿por qué lo tratamos como si fuera una “variable de último momento”?
Si yo tuviera que convencer a un comité ejecutivo en cinco minutos, usaría un razonamiento simple: El precio golpea directo a la utilidad, porque actúa sobre todo el volumen vendido. El costo (incluso cuando lo reduces) suele tener fricción: contratos, capacidades, calidad, servicio, gente, tecnología, proveedores.
McKinsey lo aterriza con una comparación brutal usando la economía típica de una empresa del S&P 1500: un aumento de 1% en el precio (manteniendo volumen) puede generar aproximadamente un 8% de incremento en utilidades operativas, con un impacto mayor que reducir costos variables, un 1% y más de tres veces el impacto de subir volumen, un 1%.
Piénsalo así: cuando mejoras precio, no estás empujando un engranaje… estás moviendo el eje. Y si quieres una cifra aún más directa: Hinterhuber documenta que en promedio, un incremento de 5% en el precio puede traducirse en un ~22% de mejora en utilidades operativas.
La implicación real no es “subamos precios y ya”. La implicación real es: si el pricing está mal, todo tu esfuerzo de eficiencia puede volverse cosmética financiera.
>> Diferencia entre costeo por órdenes de trabajo y costeo por procesos <<
Aquí viene una verdad que a veces no queremos decir en voz alta: la reducción de costos tiene rendimientos decrecientes. El primer recorte suele ser fácil (gastos obvios, duplicidades, compras desordenadas). El segundo ya es más quirúrgico. El tercero empieza a pegar en músculo: servicio, calidad, tiempos, rotación, capacidad comercial.
McKinsey lo dice de una forma elegante pero contundente: en muchas empresas ya queda “poco jugo” de cost-cutting y el pricing se vuelve una de las pocas palancas aún subutilizadas para mejorar ingresos.
Y, aun así, seguimos reaccionando con el mismo patrón: Si el margen cae → “apretemos costos”. Y si el margen no mejora → “apretemos más”.
Mientras tanto, la “fuga” de margen por descuentos, concesiones, rebates, incentivos y condiciones comerciales sigue viva. (McKinsey lo desarrolla con la idea del pocket price waterfall: el precio real que te queda en el bolsillo tras todo lo que regalas en la transacción).
Me gusta decirlo así porque cambia el mapa mental de inmediato:
El problema aparece cuando hacemos cost-plus como si fuera “estrategia”: “Costo + margen = precio”. Eso no es estrategia, sino más bien contabilidad con maquillaje comercial.
Y no lo digo para despreciar el costeo ABC, al contrario soy uno de sus mayores fanes cuando se usa bien – tengo 20 años haciéndolo. Pero su rol estratégico en pricing es limitado: te da visibilidad de rentabilidad por producto/cliente/canal; te ayuda a detectar dónde estás subsidiando; te permite decidir qué debes dejar de vender o rediseñar. Pero NO te dice cuánto puedes cobrar. De hecho, en el mundo del pricing serio, se insiste mucho en distinguir:
¿Te ha pasado que un producto “sale caro” según el costeo… pero el mercado lo paga feliz?
Eso suele ser una señal de valor percibido (y de que tu costeo está cumpliendo su función: darte el piso, no dictarte el techo).
Hay empresas que suben costos… y rezan. En cambio, hay empresas que suben precios… y el mercado lo acepta.
Warren Buffett lo dijo sin anestesia: “si puedes subir precios sin perder negocio frente a un competidor, tienes un gran negocio; si necesitas una “sesión de oración” para subir 10%, tienes un negocio terrible.” Eso es pricing power. Y no es magia, se construye. De hecho, el mismo trabajo de Hinterhuber/Liozu apunta a algo que explica por qué tantas compañías “no pueden” mejorar pricing: menos del 5% de las Fortune 500 tendrían una función dedicada a pricing, y menos del 15% haría investigación sistemática sobre pricing.
Ahora súmale la evidencia reciente del mercado: en el Global Pricing Study 2025 de Simon-Kucher, se reporta que el price realization rate promedio cayó a 43%, y que solo 40% de empresas consideran pricing como su principal palanca de profit. Traducción: incluso cuando las empresas quieren mejores precios, muchas no logran capturarlos por falta de gobernanza, disciplina comercial y ejecución.
Voy a proponerte un camino sencillo, usable en el día a día por tu equipo, y —sobre todo— menos “consultor cliché”: sin diapositivas llenas de jerga, sin modelos imposibles de aterrizar y sin recomendaciones que solo aplican en laboratorios teóricos. Mi objetivo es que puedas tomar decisiones de precio mejores en las próximas semanas, no en el próximo planning anual. Eso sí, confieso que lo de evitar el cliché me resulta difícil: llevo años en consultoría y la tentación de complicar las cosas siempre está ahí; por eso, en este enfoque me voy a obligar a lo contrario: pocas ideas, muy prácticas y con ejemplos que puedas llevar directo a tu comité ejecutivo.
Antes de hablar de “subir precios”, yo siempre pregunto: ¿Dónde se está yendo el margen hoy: descuentos, mix, condiciones, devoluciones, logística, servicio, financing? ¿Qué parte de la pérdida es pricing (captura) vs costing (estructura) vs ejecución comercial (realización)? McKinsey muestra por qué esto importa: una caída pequeña en precio puede tumbar utilidades con fuerza equivalente (el “sable” corta en ambos lados).
La segmentación clásica de toda la vida (“grande vs pequeño”, “A/B/C”) suele ser floja para usarla en pricing. Me funciona más preguntar: ¿Quién compra por urgencia? ¿Quién compra por riesgo? ¿Quién compra por compliance?, ¿Quién compra por continuidad? ¿Quién compra por desempeño medible?, ¿Dónde tu oferta evita pérdidas, no solo “entrega beneficios”? El valor no lo inventas, el valor radica en el problema del cliente. O dicho de otra forma, en el problema que se evita el cliente.
No necesitas un modelo perfecto, más bien necesitas uno que se pueda defender.
Y es aquí es donde el costeo ayuda: te ordena tu delivery y tu estructura, para que no vendas valor “con pérdidas”.
Si solo vendes “una versión” de tu producto o servicio, fuerzas a todo el mercado a pagar exactamente lo mismo, sin importar el tamaño del cliente, la urgencia del problema, el riesgo que asume o el valor económico que realmente captura contigo. En la práctica, eso te deja atrapado en una única referencia de precio y, tarde o temprano, casi todas las conversaciones comerciales terminan en el mismo lugar: presiones para bajar, concesiones, descuentos y una negociación que siempre empuja el valor hacia abajo.
Para evitar ese efecto y empezar a capturar mejor la disposición a pagar de distintos segmentos, necesitas diseñar tu oferta en capas, no en un solo bloque. Justo por eso te presento los escalones típicos que funcionan como una arquitectura de precios: niveles claros de servicio, alcance y riesgo asumido, que permiten a cada cliente “auto-seleccionarse” según el valor que busca y el presupuesto que está dispuesto a invertir.
Esto no es por seguir una moda, más bien es arquitectura para capturar disposición a pagar.
Una de las ideas más potentes en pricing moderno es separar:
Simon-Kucher lo repite con fuerza: el problema suele ser la brecha entre ambición y ejecución, y por eso el pricing necesita atención ejecutiva real.
Si yo tuviera que resumir mi postura en una frase sería esta: el costeo te protege de decisiones tontas, pero el pricing te permite ganar de verdad. Y ojo, no estoy minimizando la importancia del costeo. Sí, necesitas modelos como ABC, visibilidad por producto y cliente, disciplina financiera y control. Todo eso es lo que evita que el negocio se autoengañe, que subsidie sin darse cuenta y que confunda volumen con rentabilidad.
El problema aparece cuando el precio se sigue decidiendo por cost-plus, por costumbre o por miedo a perder volumen. Ahí es donde muchas compañías caen en una paradoja silenciosa: cada año afinan más la operación, cada año la presión comercial se vuelve más intensa, y aun así el margen se queda igual… o incluso retrocede. No porque estén haciendo “mal” el costeo, sino porque están intentando resolver con eficiencia un problema que en realidad es de captura de valor.
Y lo más irónico es que, muchas veces, no necesitas vender más para mejorar la rentabilidad. Lo que necesitas es cobrar mejor, con más intención y con más método, por el valor que ya estás entregando. Cuando el pricing se toma en serio —con estrategia, estructura y gobernanza— deja de ser un número al final de una cotización y se convierte en una palanca real de crecimiento rentable.
A lo largo de este artículo he defendido una idea que, aunque incómoda para muchos, resulta difícil de ignorar cuando se observa con datos y experiencia: el costeo es indispensable, pero no es el motor principal de la rentabilidad. Su función estratégica es clara y limitada: proteger el piso, evitar decisiones destructivas y dar visibilidad económica. El error comienza cuando se le pide que haga algo para lo que no fue diseñado: dictar el precio y, con ello, el potencial de ganancia del negocio. En ese punto, el costeo deja de ser una herramienta de disciplina y se convierte, sin quererlo, en un freno al crecimiento rentable.
El pricing, en cambio, opera en otra dimensión. No compite con el costeo; lo complementa y lo trasciende. Es la palanca que conecta directamente el valor que el cliente percibe y paga con los resultados financieros de la empresa. Ignorarla, tratarla como una decisión táctica o delegarla sin método equivale a dejar enormes cantidades de margen sobre la mesa. Por eso, cuando los márgenes se erosionan, insistir exclusivamente en recortes y eficiencias suele ser una respuesta incompleta: se optimiza la estructura, pero se descuida la captura de valor.
La invitación final es a cambiar el orden mental del problema. No se trata de abandonar la disciplina de costos, sino de dejar de usarla como sustituto de una estrategia de pricing que nunca se construyó. Las empresas que logran sostener y expandir su rentabilidad no son necesariamente las más baratas ni las más eficientes, sino las que entienden dónde crean valor, para quién, y cómo traducirlo en precios defendibles y ejecutables. Cuando el precio deja de ser un “resultado” y pasa a ser una decisión estratégica, el margen deja de ser una coincidencia… y empieza a ser una consecuencia.